Konsumen: Perspektif dan Sudut Pandang

Perilaku konsumen adalah tindakan yang langsung terlibat dalam mendapatkan, mengkonsumsi dan menghabiskan produk dan jasa, termasuk proses keputusan yang mendahului dan menyusuli tindakan ini.

Perilaku konsumen dapat dilihat dari beberapa perspektif:

1. Pengaruh konsumen (Consumer Influence).
2. Menyeluruh (Wholistic)
3. Antar Budaya (Intercultural)

Perspektif pengaruh konsumen:
Kepentingan khusus perilaku konsumen, karena berbagai alasan:

• Berniat mempengaruhi atau mengubah perilaku, termasuk mereka yang kepentingan utamanya ialah Pemasaran, pendidikan, perlindungan konsumen dan kebijakan umum.
• Sebelum PD 2: perusahaan berorientasi pada produk dan produksi, tidak perlu menanyakan keinginan konsumen.
• Setelah PD 2: perusahaan beorientasi pada pemasaran, sehingga mengetahui keinginan konsumen menjdai penting dalam proses perencanaan dan pelaksanaan Marketing Mix.
• Elemen kunci dalam kegiatan ini ialah Pertukaran.
• Pelanggan terletak pada inti dari proses pertukaran.
• Semua yang dilakukan pemasar harus disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan konsumen.

Perspektif yang lebih menyeluruh:
Adalah pengertian yang menyeluruh tentang suatu hal, sehingga perlu dilihat dari dampak yang telah dilakukan terlebih dahulu.

Perspektif antar budaya:
Perusahaan perlu meluaskan cakrawala budayanya, dan memandang penelitian konsumen sebagai kebutuhan yang universal, karena kebutuhan dasar manusia bersifat universal, walaupun ada perbedaan budaya yang dalam dan tidak dapat disangkal di dalam pengungkapannya.

Apakah yang Dimaksud Dengan Rencana Strategis?

Dalam perencanaan strategis, sangatlah penting mempertimbangkan bagaimana organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Dan hal ini membutuhkan apa yang dinamakan dengan 'strategi'. Kita pasti banyak menjumpai definisi mengenai 'strategi' itu sendiri, tapi pada dasarnya, orang-orang akan mengatakan bahwa "Jawaban dari pertanyaan 'How/Bagaimana?', adalah apa yang dinamakan dengan strategi". Strategi adalah serangkaian tindakan yang memungkinkan organisasi untuk mencapai hasil.

Pada dasarnya, terdapat tiga kategori mengenai strategi: Organisasional, programmatic dan fungsional.

Perbedaan diantara ketiga kategori tersebut terletak pada fokus strateginya.

• Organisasional terletak pada fokus pengembangan organisasi (kolaborasi, perolehan pendapatan, pemilihan bjenis bisnis, merger, dll)
• Programmatic strategi terletak pada fokus 'bagaimana cara untuk mengembangkan bisnis, me-manage dan menyampaikan program-program.
• Fungsional strategi berfokus pada bagaimana mengelola kebutuhan administrasi dan dukungan yang memiliki dampak efektifitas dan efisiensi.

Referensi: Management FAQs

3-M DAN POST-IT NOTE

Kesuksesan Post-It Note tidak lepas dari jasa dua pria, Art Fry dan Spence Silver, para periset di perusahaan teknologi diversifikasi 3M. 3M memiliki rekam jejak penemuan-penemuan cerdas dari perekat popok sekali pakai dan inhaler bebas CFC sampai koneksi jaringan serat optik dan Scotch Magic Tape. Perusahaan itu memiliki minat dalam sektor-sektor industrial, konsumen, transportasi dan perawatan kesehatan, telah mengembangkan karier lebih dari tujuh ribu peneliti dan mendaftarkan ratusan paten setiap tahun. Perusahaan itu juga memiliki kebijakan yang mengizinkan para ahlinya untuk menghabiskan 15 persen waktu kerjanya untuk mengerjakan proyek-proyek ilmiah pribadi.

Silver menemiukan lem yang tidak terlalu lengket untuk Post-It Note pada 1968 saat sedang bereksperimen dengan lem yang digunakan untuk pita perekat. Lem buatan Silver dipandang revolusioner karena dapat menempel dan dilepas lagi tanpa merusak permukaannya. Tapi dia tidak dapat menemukan kegunaan nyata lem itu jadi dia terus berkras, mempromosikan perekat “berdaya lekat rendah” pada periset lain di 3M, berharap memicu minat orang.

Seorang periset lain, Art Fry, yang setelah menghadiri salah satu presentasi Silver, berhasil melihat kegunaan komersial lem itu. Dalam sebuah latihan paduan suara gereja, Fry menjadi jengkel karena pembatas buku yang digunakannya untuk menandai buku nyanyiannya terus terjatuh. Dia sadar bahwa jika dia memakai lem Silver pada kertas nota, dia dapat menandai halaman-halaman bukunya dengan pembatas halaman lengket tanpa merusak halaman bukunya. Bingo.

Pengembangan produk yang praktis dan orisinil ini merupakan sebuah proses yang lamban. Lima tahun setelah Silver menciptakan lem itu, rsialisasi Post-It Note nyaris tdk berjalan.Para eksekutif 3M berpendapat Post-It Note berkompetisi dengan kertas coret-coretan, sehingga orang tidak akan mau membeli alternative 3M.

Tapi Fly terus menekuni proyek kesayangannya itu, membuat sebuah mesin di ruang bawah tanah rumahnya yang dapat mengoleskan lem lengket pada segulung kertas. Fry selalu menganggap bahwa derajat masalahnya berimbang dengan kemajuan prosesnya. “Banyak orang seperti saya menyambut gembira masalah-masalah yang melumpuhkan orang lain¬ atau yang tidak dikenali orang lain sebagai sebuah masalah,” tuturnya. “Mereka hanya begitu senang menciptakan sesuatu dan mereka cenderung mencintai dan mengembangkan apa yang mereka ciptakan.”

Pada 1977, uji pasar pertama produk ini tidaklah menyakitkn, namun 3M melakukan uji coba secara internal dan menemukan bahwa para staf mulai memakai Post-It Note sebagai sebuah cara baru untuk berkomunikasi, meninggalkan kertas temple sebagai pengingat di sini, di sana, dan di mana saja. Perusahaan sedang bimbang ketika seorang eksekutif 3M mengujicoba Post-it di sebuah kota di Virginia untuk melihat apakah orang akan membeli produk ini, tapi tanggapannya justru begitu positif dan Post-It Note pun selamat dari kepunahan.

Ketika Post-It Note akhirnya diluncurkan pada 1980, kesuksesannya datang begitu cepat. Kini terdapat lebih dari seribu variasi Post-It Note di pasaran. Fry tetap bekerja pada 3M, jabatannya terus meningkat dan dianugerahi banyak penghargaan internasional, sampai kemudian pensiunnya setelah 40 tahun bekerja untuk perusahaan ini.

Sebagai sebuah perusahaan yang terdaftar sebagai perusahaan terbuka, 3M harus terus menghasilkan penghasilan serius dari ide-ide yang mereka munculkan. Pada 2006, 3M memiliki penjualan sebesar 22,9 miliar dolar AS, dengan keuntungan lebih dari 11,2 miliar dolar AS.

Harapannya – bagi para ilmuwan dan pegawai yang telah lama bekerja untuk perusahaan – adalah bahwa staf akan terus memiliki waktu untuk mengembangkan ide-ide mereka. Mungkin manajemen 3M harusmemerhatikan kata-kata Art Fery: “Jika kita menemukan sesuatu, maka kita memiliki sebuah kesempatan untuk berhenti dan memerhatikannya,” ujarnya. “Ini sangatlah penting karena banyak hal ditemukan dan dilewatkan begitu saja karena semua orang terlalu sibuk.”

Sumber: 100 Great Business Ideas

The Kellogg Company

Corn Flakes terlahir secara tidak sengaja. Pada era 1890-an, dua bersaudara Dr. John Kellogg dan William Kellogg, putra-putra seorang pengrajin sapu, bekerja pada sanatorium paling terkemuka di AS, yang dikenal sebagai “San”, di Battle Creek, Michigan (sebuah kota di antara Chicago dan Detroit). Orang-orang seperti Henry Ford, Thomas Edison, Amelia Earheart, George Bernard Shaw, juga pada pesohor dan mantan presiden, dating ke San untuk menikmati diet vegetarian dan berhenti minum dan merokok, untuk berlatih kebugaran dan mendapatkan pelayanan kesehatan.

Dr. John – yang berpostur empat kaki dan empat inci – mengepalai San dan seorang pemimpin yang sangat berwibawa. Seorang pesohor yang bonafaide, Dr. John selalu memakai setelan putih dan sering muncul di depan umum dengan seekor kakaktua di pundaknya. William bermain di belakang layar dan merupakan penata buku, manajer bisnis dan pesuruh Dr. John. Dr. John mendapatkan beasiswa untuk belajar kedokteran dari pendiri sanatorium Battle Creek, tapi William tidak seberuntung itu. William keluar dari sekolah setelah kelas enam, gagal dalam karier sebagai penjual sapu dan diharapkan untuk memanggil kakaknya dengan “Dr. Kellogg”, bahkan juga mencukur jenggot atau menyemir sepatu kakaknya bila diminta.

John dan William selalu bereksperimen dengan sereal, berusaha mendapatkan menu baru yang lezat bagi para tamu San yang – sebagai bagian dari menu sehatnya – terpaksa mengonsumsi roti kering yang ditumbuk halus untuk sarapan. Versi awal dari menu sereal ini begitu alot sehingga para pasien berisiko mematahkan gigi mereka ketika sarapan.

Satu hari pada 1894, John dan William tengah menyiapkan gandum rebus yang kemudian akan mereka giling untuk membentuk lembaran adonan yang panjang untuk sarapan. John dipanggil untuk menemui seorang pasien dan lembaran adonan itu tanpa sengaja tertinggal dan mongering selama dua hari. Kedua bersaudara itu lalu menggiling adonan gandum itu lagi dan alih-alih menjadi selembar gandum, adonan itu pecah menjadi keping-keping kecil. Sebagai sebuah eksperimen, mereka memanggang keeping-keping kecil itu sampai renyah dan menyajikannya kepada pasien untuk dimakan bersama susu. Para pasien menyukai sereal itu, yang disebut kedua bersaudara itu sebagai Granose. Dan ketika para klien meninggalkan San, mereka memesan lewat pos sereal dan makanan sehat ala San lainnya seperti sebagai salah satu alternative kopi. John pada awanya tidak menyukai ide meminjamkan nama Kellogg pada usaha komersial apa pun, tapi dia mengizinkan bisnis pemesanan via pos yang disebut Sanitas Nut Food Company untuk berkembang secara perlahan. John mematenkan proses pembuatan sereal dan William ditinggal untuk mengurus persoalan.

Sementara itu, industry makanan sehat tengah berkembang di daerah itu, walaupun mereka hanya meniru. Charles Post, mantan pasien San, mendirikan C.W. Post Company, yang menjual pengganti kopi dan produk sereal yang disebut Grape Nuts. Perusahaan ini belakangan akan menjadi bagian dari General Foods, dan Post disebut sebagai orang yang mengawali komersialisasi serpihan gandum (wheat flake).

William terus bereksperimen dengan proses oembuatan serpihan dan pada 1989, dia menggantikan gandum dengan tongkol jagung dan menambahi dengan rasa malt. Dengan ketrampilan bisnisnya yang kini terasah baik, William mendekati para mantan pasien klinik dan berhasil mengumpulkan dana sebesar 200 ribu dolar AS. Sebagai ganti saham dalam perusahaan, John menghibahkan paten serealnya kepada William, dan ketika John menghabiskan saham-sahamnya dengan menghibahkannya kepada staf-staf sanatorium sebagai pengganti kenaikan gaji, William pun membeli saham-saham itu kembali dari pada staf.

Pada 1906, William memiliki mayoritas saham dan menjadi General Manajer Sanitas Nut Food Company. Dia mengubah nama perusahaan menjadi Battle Creek Toasted Corn Flakes Company, bertaruh pada kesuksesan produk sereal sarapannya. Dia mulai mencantumkan tanda tangannya pada setiap kotak sereal untuk semakin membedakan Corn Flakes miliknya dengan produk-produk makanan sehat lainnya. Bisnis itu berkembang cepat. Dengan segera dia memiliki 300 karyawan yang memproduksi 4.000 boks Corn Flakes per hari. “Saya tidak berminat menjual Corn Flakes lewat pos, “ ujar William pada 1906, “saya ingin menjualnya dalam jumlah banyak.”

Di samping membayar gaji karyawannyadi atas upah minimum (sehingga menghindari terjadinya pertikaian industrial) , William menghabiskan dana sebanyak mungkin untuk iklan, mendidik para wanita Amerika lewat majalah-majalah seperti Ladies’ Home Journal tentang manfaat sarapan dengan makanan berbahan sereal. Menurut catatan Kellog, penjualan melompat cepat dari 33 menjadi 2.900 kardus per hari setelah iklan-iklan itu dipublikasikan pada 1910.

William merencanakan aksi-aksi pemasaran yang luar biasa, seperti kampanye “Hari Rabu adalah Hari Mengedip” yang bernuansa seksi, dimana para ibu rumah tangga dijanjikan sebungkus sempel sereal Kellog secara gratis jika mereka mengedipkan mata kepada penjual mereka. Dalam kampanye promosi lainnya, para ibu rumah tangga ditawari pasokan Corn Flakes gratis selama setahun jika mereka berhasil meyakinkan para penjual untuk menstok sereal itu. William mulai memasukkan perhiasan-perhiasan imitasi kedalam karton-karton sereal sebagai insentif tambahan untuk membeli Corn Flakes dan dia menyewa seorang ahli gizi untuk mengembangkan resep-resep berbahan Corn Flakes.

Kellog’s terus beriklan secara agresif selama Masa Depresi, menjaga tingkat penjualannya teteap tinggi, bahkan meningkatkan produksi. Pada 1914, Corn Flakes dijual di Kanada. Corn Flakes tidak dijual di Inggris sampai tahun 1922 - tahun perusahaan itu diubah namanya menjadi Kellog Company. Pada 1924, pabrik Kellog’s pertama di Australia secara resmi dibuka. Kini ada pabrik Keloog’s di 19 negara, termasuk Jepang, Latvia, India, Cina, dan Meksiko.

William Kellog meraup keuntungan besar, sebagian besar didermakan atau diinvestasikan di Battle Creek dalam bentuk sekolah atau fasilitas local. Pada 1930, dia menggunakan 74 juta dolar AS untuk mendirikan Keloog Foundation, yang masih memiliki 31 persen saham Kellog Company. William meninggal pada 1951 pada usia 91 tahun.
Kellog masih tetap menjadi produsen sereal terbesar di dunia, dengan 25.000 karyawan. Perusahaan ini menguasai sepertiga pasar sereal dunia. Produknya, termasuk karya William seperti All Bran, Special K dan Rise Crispies, dijual di 160 negara, dengan penjualan tahunan pada 2006 menjadi 10,9 milliar dolar AS.

Perubahan paling radikal yang terjadi baru-baru ini di Kellog adalah bungkus aluminium foil terbaru di bebeapa pasar, dan eksperimen dengan bentuk boks baru untuk semakin menjaga kesegaran sereal. Beberapa analis percaya kalau perubahan ini adalah tanggapan Kellog yang pasarnya mulai digerogoti oleh pesaingnya, Weetabix.
Battle Creek tetap menjadi pusat imperium Kellog, di mana nyaris semua tempat di kota itu dinamai dengan nama perusahaan itu. Walau demikian, tur keliling pabrik yang cukup popular telah dihentikan, karena ketakutan para pesaing akan memanfaatkannya untuk mencuri informasi perusahaan.

Produk yang diawali sebagai makanan sehat bagi “wanita yang kelebihan berat badan dan pria yang terlalu keras bekerja” kini tidak lagi dipandang sebagai makanan sehat – produk ini telah menjadi lebih popular daripada yang pernah diimpikan Dr. John Kellog.

Sumber: 100 Great Business Ideas

Dyson

James Dyson akan membenci ini, tapi pencapaian terbersarnya adalah mengubah vacuum cleaner menjadi sebuah symbol status – sebuah objek yang begitu diinginkan orang sehingga mereka bersedia membayar tinggi untuk mendapatkannya. Dyson, seorang insinyur dan penemu, niscaya lebih suka berpikir bahwa public menghargai kebrilianan teknis di balik penemuannya dan percaya – sebagaimana yang dia percaya sepenuhnya – bahwa penyedot debu para saingannya tidaklah berguna. James Dyson memang orang seperti itu.

Dyson, yang suatu saat pernah berpikir akan menjadi seorangaktor, mempelajari seni dan desain di British Royal College of the Arts. Dia tidak memiliki gelar teknik formal ketika bekerja untuk seorang teman yang menjalankan sebuah perusahaan teknik. Temannya itu menyadari bakat Dyson untuk menciptakan seauatu dan menempatkannya untuk menciptakan sebuah jenis perahu berlunas datar baru yang disebut Sea Truck. Dyson menambahkan seni penjualan pada bakatnya sebagai seorang desainer dan bias saja bekerja di perusahaan itu untuk selamanya. Tapi akhirnya dia keluar karena ingin mewujudkan mimpinya sendiri.

Dia membentuk sebuah perusahaan yang memproduksi kontrapsi yang disebut Ball-barrow, sejenis gerobak dorong plastic yang memakai bola pneumatic dan bukannya roda tradisional, meminimalkan kerusakan pada halaman rumput dan bias meluncur membelah lumpur tanpa kesulitan. Melalui iklan mini di lembar suplemen surat kabar, Dyson mengiklankan produk itu dengan harga tiga kali lipat lebih mahal daripada gerobak dorong konvensional yang sekalipun produk itu dengan ceoat merebut pasar domestic, kesuksesannya tidak seberapa. “Masalahnya,” tutur Dyson, “adalah pasar untuk gerobak dorong tidak terlalu besar. Idenya bagus, tapi uang yang dihasilkan tidaklah banyak.”

Pasa 1978 dia mengalihkan perhatiannya pada rincian sebuah barang rumah tangga lainnya, alat penyedot debu, karena dia merasa kesal ketika penyedot debu Hoover using miliknya tidak cukup kuat menghisap kotoran. Dyson menyimpulkan bila kantong debu penuh, motor pun akan kehilangan daya sedotnya. Alih- alih membeli model baru yang lebih baik – seperti biasanya orang lain lakukan – dia mulai memikirkan ulang soal factor mendasar sebuah penyedot debu. Setelah menyaksikan bagaimana sebuah kilang kayu local memakai system baling –baling raksasa untuk memisahkan kayu dari serbuk kayu, dia berpikir teknologi serupa dapat juga diterapkan pada penyedot debu. Dia membuat sebuah baling-baling mendasar dari karton kardus, memasangnya pada Hoover miliknya dan terperangah melihat bagaimana alat itu bekerja. Toh, alat itu masih membutuhkan penyempurnaan. Pada usia 30 tahun, berkeluarga dan memiliki anak, Dyson mengumpulkan 80 ribu dolar AS dengan menjual seblok tanah dan meminjam uang dari seorang teman, dn mengabdikan 3,5 tahun berikutnya untuknya membangun 5.127 prototipe, hidup dari gaji sang istri, Deidre, yang seorang guru dan melakukan penghematan besar-besaran di rumahnya.

“Saya punya banyak keraguan,” demikian dia mengaku. Tapi akhirnya dia menghasilkan sebuah desain yang disebutnya sebagai sebuah “baling-baling ganda”, mencapai tujuannya membuat mesin yang memakasi putaran udara untuk melemparkan debu ke dalam sebuah tabung dan bukannya ke kantong debu tradisional, sehingga daya sedotnya tidak akan pernah berkurang.

Ini seharusnya menjadi akhirdari kisahnya. Tapi ketika Dyson menawarkan prototipenya pada pabrikan-pabrikan besar di Inggris dan Eropa, tidak ada yang menginginkannya, menurut Dyson, terutama karena kehadiran prototype itu merupakan tamparan bagi kepakaran mereka – jika ada cara lebih baik untuk merancang penyedot debu, mengaoa bukan orang mereka yang menemukannya?

Potensi sukses dengan sebuah firma Amerika berujung pada bencana ketika firma itu mengkhianati perjanjian mereka dan mencuri rancangan Dyson, namun Dyson akhirnya berhasil melisensi teknologi itu pada sebuah perusahaan JEpang, yang memproduksinya dalam warna merah muda dan menjualnya secara local dengan nama G-Force seharga 2000 dolar AS. Pada 1989, produk ini menghasilkan sebuah sensasi pernyataan melek teknologi. Dyson lalu menegosiasikan serangkaian perjanjian lisensi dengan beberapa perusahaan Amerika, yang nyaris saja membangkrutkannya karena pertarungan-pertarungan hukum yang mahal. Tapi pada akhirnya, cukup banyak versi mesin buatanya yang berhasil memasuki pasar sehingga dia dapat bertahan sampai – dengan peralatan dibiayai oleh Lloyd Bank dan penjualan G-Force – dia mulai menjual mesin penyedot debu atas namanya sendiri di Inggris.

Dia meluncurkan Dyson DC-01 pada Januari 1993, membungkus teknologinya dalam kemasan kuning dan abu-abu, dengan silinder plastik tembus pandang, sehingga Anda dapat melihat debu tersedot masuk. Orang mengira dia gila karena beberapa alas an. Idenya tentang oenyedot debu tanpa kantong adalah sebuah pertaruhan. Rencananya untuk menyaingi perusahaan- perusahaan multinasional adalah lebodohan. Para ahli pemasaran yang melihat mesin tersebut bersumpah bahwa konsumen akan jijik melihat debu yang berputar-putar itu. (Dyson dengan tepatnya berpendapatnya bahwa orang justru akan terpesona.) Dan harganya yang hamper mencapainya 350 dolar AS – dua kali lipat dari harga model konvensional – benar-benar menggelikan. Tapi Dyson pun menjadi penjual penyedot debu tercepat dalam sejarah Inggris.

Dengan tampilannya yang flamboyant, mesin ini tampak lebih seksi daripada saingannya di pasaran. Pendekatannya yang inovatif merupakan pemicu yang tepat bagi pasar yang semakin melek teknologi. Untuk pertama kalinya sebuah peralatan rumah tangga dibuat menarik bagi kaum pria. Kampanye iklannya tidaklah terlalu canggih – dari semua keunggulan mesin itu, kalimat yang diiklannkan hanyalah bahwa mesin ini tidak memakai kantong. “Anda tidak akan dapat menjual lebih dari satu pesan oada sekali kesempatan, atau Anda akan kehilangan kepercayaan konsumen Anda,” papar Dyson dalam autobiografinya, Against the Odds. “Kami harus menekankan – tanpa keraguan – bahwa mesin kami mengatasi sebuah masalah yang diderita sistem-sistem lainnya.”

Secara mendadak, pilihan bagi para pembeli mesin penyedot debu adalah model using atau model radikal – dan konsumen tahu apa yang mereka sukai. Pada Januari 1996, model DC-1 Dyson yang berbentuk vertical menjadi mesin penyedot debu vertikal paling populer, kemudian pada tahun itu juga mesin Dyson diliput dalam acara berita BBC sebagai alat pembersih yang digunakan untuk membersihkan tangga luar Downing Street nomor 10 dalam persiapan kunjungan Presiden Prancis, Franҫois Mitterland. Serangkaian model lain menyusul, dalam beragam warna cerah, mendorong keuntungan tahunan mencapai 173 juta dolar AS pada 2005.

James Dyson kini merupakan salah seorang terkaya di Inggris, dengan kekayaan di atas satu miliar dolar AS. Pada 2003 dia membeli sebuah rumah mewah bergaya Georgia seharga 35 juta dolar AS dengan taman bermain yang dirancang Capability Brown. Dia telah diundang bergabung dengan berbagai dewan desainer dan ditunjuk sebagai penasihat pemerintah dalam bidang manufaktur, sekalipun terjadi skandal saat dia memutuskan memindahkan produksinya ke Malaysia. “Itu agak meresahkan,” katanya mengenai pemindahan itu. “Benar-benar masa yang sulit ketika harus membuat orang menganggur.”

Tapi posisinya masih jauh dari aman. Dia menguasai seratus persen bisnisnya dan menolak menjual sahamnya secuil pun, beralasan risikonya membuatnya tetap waspada. Seseorang yang tanpa kompromi dan melarang pemakain jas dan dasi di perusahaannya (karena percaya bahwa kedua benda itu menghambat kreativitas), dia melewati berbagai pertarungan hukum, pertama untuk mempertahankan patennya, lalu melawan Hoover ketika perusahaan itu meniru rancangannya (dia menang).

Kini dia – setelah melewati sekian banyak kesulitan – berada dalam posisi untuk menjalankan bisnisnya sesuai keinginannya. Dia membelikan kursi ergonomis yang bergaya untuk semua stafnya dan membangun semua meja kerja yang berjumlah 2.875 buah dengan tenaga kerjanya sendiri. Kantin kantor sebenarnya merupakan sebuah delicatessen. Tidak ada dinding-dinding internal dan tidak ada furnitur yang lebih tinggi daripada tiga kaki. Penggunaan memo diharamkan dan orang harus berkomunikasi dengan percakapan. “Kami coba mendorong orang untuk melakukan hal-hal dalam cara yang berbeda,” kata Dyson, yang lebih menyukai karyawan yang baru saja lulus dari sekolah desain.

Dia mengklaim bahwa rangkaian mesin cucinya (yang disebut Counterrotator) sama menggebraknya dengan rancangan “baling-baling ganda” miliknya, dan melekatkan harga yang sesuai. Ada rencana untuk membuat sebuah penyedot debu robotic, yang telah lama dipublikasikan namun belum dipasarkan karena penundaan – model awal akan dijual seharga 2.700 dolar AS di toko-toko, sehingga Dyson memerintahkan untuk dibuat ulang agar harganya lebih terjangkau. Dan ketimbang memakai teknologi robotiknya dari luar, Dyson memperkerjakan para lulusan untuk mengembangkan system mereka sendiri. Ada sekitar seribu paten Dyson dan desain-desain lain yang tak terhitung jumlahnya yang masih dalam pertimbangan (dan masih disimpan rapi).

Rencananya adalah membuat Dyson sebagai sebuah merek global, yang bersinonim dengan produk-produk inovatif dengan harga premium. Tahap pertama – pasar Inggris – telah rampung. Tahap kedua, menaklukkanAS, tengah berjalan dengan tingkat penjualan penyedot debu yang kuat sejak 2002, dan Dyson juga digemari di Australia, Jepang, dan Prancis. Tahap ketiga, membuat Dyson menjadi terkenal di setiap rumah di seluruh dunia, tampaknya hanya soal waktu. Pada November 2006, James Dyson menghadiahkan dirinya sebuat payout sebesar 61,5 juta dolar AS, sebuah pembayaran yang dipercayanya merupakan sebuah imbalan untuk semua kerja kerasnya selama bertahun-tahun.

Sumber: 100 Great Business Ideas

Kettle Chips

“Dostoevsky pernah menggambarkan sesuat yang bertele-tele dengan mengatakan bahwa itu sama membosankannya seperti kentang. Toh, bila dipercantik dengan tambahan sentuhan kemewahan rasa dan bumbu, sebutir kentang pun dapat dibuat cukup lezat sehingga mengundang keinginan untuk menyantapnya. ”

Jadi dimulailah putusan hakim dalam sebuah kasus pengadilan Australia yang menarik tentang sebuah kripik kentang yang sangat lezat, sebuah kudapan yang terbukti begitu poluler sampai-sampai menyatakan kentang itu “cukup lezat sehingga mengandung keinginan untuk menyantapnya” dianggap sebagai sebuah pernyataan yang meremehkan.

Gary Leech, ketika bekerja sebagai seorang petugas pelayanan pertanian untuk Arnott’s, pertama bersinggungan dengan kripik kentang komersial yang dimasak secara manual pada 198, ketika mengadakan perjalanan bisnis ke AS, dan dia berpikir ide itu bias berhasil di Australia. Pada 1987, Leech meninggalkan Arnott’s dan membangun kemitraan dengan empat pengusaha Sydney lainnya – Leo Schultz, Andree Mandrides, Ivan Tomasich, dan Ralph Gilbert Schultz – yang tengah menjalankan bisnis penjualan produk kentang segar grosiran dan sedang mencari sesuatu yang baru.

Leech mengaku menghubungi sebuah perusahaan Amerika bernama Martin’s, yang sukses memproduksi kripik kentang rumahan secara missal, dan setekah menerima nasihat dan peralatan, kemitraan itu mendirikan took di sebuah pabrik kecil di Waterloo, Sydney. Pada Desember 1989 mereka mencoba menggoreng kripik kentang dengan cara tradisional – hanya menggunakan kentang, minyak sayur, dan garam – dan siap menjualnya dengan nama Kettle Chips. Produksi pertama Kettle Chips cukup sempurna – keras dan sangat renyah dengan bentuk pinggiran tidak teratur yang alami – dan kemitraan itu tahu mereka memiliki produk yang potensial.

Mereka memiliki sedikit uang untuk mengembangkan sebuah paket aluminium yang menarik mata, tapi tidak punya uang untuk beriklan, jadi pada 1989, Andrew Mandrides yang bertindak sebagai manajer pemasaran perusahaan, berkeliling dan memasarkannya melalui telepon ke took-toko bahan makanan, gerai makanan siap saji, took minuman keras, agen surat kabar, bioskop, toko bahan kimia, gerai penyewaan video – di mana saja yang menjual kudapan.

Awalnya para pemilik toko menolak merek baru ini. Pada saat itu pasar makanan ringan di Australia didominasi produk multinasional, khususnya merek Smith’s, yang menjual begitu banyak jenis kripik kentang tipis. Tapi tim ini, yang bekerja 17-18 jam sehari, terus bekerja dengan tekun, membuka paket demi paket dan membujuk para calon pembeli untuk mencoba produk mereka. “Saya tahu saya tengah duduk di atas sebuah tambang emas ketika kami keluar dan membuka bungkusan untuk orang-orang ,” kata Mandrides. Kripik kentang rasa pedas ini cukup sukses di pub-pub, dia mengenang, karena mendorong para pelanggan untuk minum bir lebih banyak.

Produk mereka terjual. Dan terjual. Dan terus terjual. Dalam dua tahun, tanpa dukungan iklan, dan tanpa penjualan melalui supermarket Kettle Chips tekah merebut lima persen pangsa pasar.

Truk-truk berukuran sedang keluar-masuk pabrik Kettle sepanjang hari, beberapa diantaranya menghantarkan berton-ton kentang yang kini dibeli Kettle setiap pecan, truk-truk lainnya begitu bersemangat memuat kardus-kardus kentang sampai-sampai para supirnya ikut membantu. “Kami tidak bias memenuhi semua permintaan,” tutur Mandrides.

Para pemain besar mulai memberikan perhatian. Para pemilik toko melaporkn bahwa para pesaing Kettle menawari mereka 200 dolar Australia dalam bentuk produk gratis jika mereka menurunkan Kettle Chips dari rak-rak penjualan mereja. Tapi para pemilik toko menolak atau menaruh kembali Kettle Chips ke atas rak begitu perwakilan perusahaan-perusahaan besar itu pergi. “Waktu itu ada begitu banyak kesetiaan,” kenang Mandrides.
Lalu, pada April 1992, sebuah produk saingan bernama Smith’s Country Kettle Chips mendadak muncul, didukung kampanye iklan besar-besaran dan dukungan supermarket. Produk Smith’s ini tampak sangat mirip dengan Kettle Chips yang asli, sampai pada kemasannya yang berukuran sama, berhuruf dan warna yang mirip, dibuat dari aluminium foil yang serupa, bahkan bergambar depan yang mirip kuali tradisional yang tengah dijilat api dari bawah. Untuk para pembeli awam, sulit membedakan produk Smith’s dan Kettle Company.

Setelah dua tahun berada di pasaran, Kettle menikmati tingkat pertumbuhan dua digit, tapi begitu produk Smith’s terpajang di rak-rak penjualan, “Bum! Penjualan mulai mandek dan kami mulai mendapat laporan bahwa pelanggan sangat kebingungan,” ujar Leech.

Kemitraan Kettle Chips memutuskan mereka tidak memiliki pilihan selain menuntut para pemilik Smith’s, anak perusahaan Coca-Cola Amatil yang bernama CCA Snack Foods, atas perilaku penyesatan sebagaimana yang tercantum dalam Trade Practice Act. “Setiap orang mengatakan kami gila karena berani menghadapi Coca-Cola, tapi kami sungguh tidak punya pilihan lain,” kata Gary Leech. “Kami harus mempertahankan posisi kami atau mereka akan menghancurkan kami.”

Pada Mei 1992, sekitar sebulan setelah kripik kentang tiruan itu mulai muncul, Kettle Cooked Chip Company memulai tuntutan di Pengadilan Federal, meminta injuction (perintah pengadilan untuk berbuat sesuatu) permanen terhadap para pemiik Smith’s untuk menghentikan penjualan Country Kettle Chips, dan juga menuntut ganti rugi atas tindakan Smith’s yang “memalsukan” produk mereka sebagai Kettle Chips yang asli.
Pengadilan Federal menyidangkan kasus itu paa 1993 dan memenangkan kemitraan Kettle Chips, memutuskan bahwa para pemilik Smith’s memang telah “memalsukan” produk mereka sebagai Kettle Chips. Pengadilan menyatakan Smith’s bersalah atas tindakan penyesatan. “Jika ditempatkan berdampingan, maka kedua kemasan sangat mirip satu sama lain,” hakim memutuskan. Dokumen- dokumen yang diajukan ke pengadilan mengungkapkan bahwa Smith’s terus mengawasi Kettle Cooked Chips Company, mencatat dalam laporan internal 1990 mereka bahwa Kettle Chips tengah “mendapatkan kesuksesan besar”. Tapi, alih-alih mengembangkan sendiri proses memasak dengan kuali, Smith’s mendapatkan cara untuk menggoreng kripik mereka dalam proses pabrikan konvensional yang hasilnya sangat mirip dengan cara memasak manual yang dilakukan Kettle Chips yang asli.
Niat sejati Smith’s, menurut sang hakim, “adalah menampilkan kesan memasak manual, rasa “masakan rumah” yang dipahami benak public sebagai bagian dari produk [Kettle Cooked Chip Company], yang dimasak manual dengan skala produksi yang relative kecil, dan untuk menyesatkan konsumen dari kebenaran bahwa – dalam kasusnya sendiri – produksi massla terlibat di dalamnya.”

Alih-alih mematuhi putusan pengadilan, Smith’s memutuskan naik banding ke Pengadilan Tinggi Federal. Pada tahun 1996, kasus ini memberikan dampak pada kemitraan Kettle Cooked Chios Company. Perusahaan kini bernilai 20 juta dolar Australia dengan keuntungan sekitar 2,3 juta dolar Australia per tahun dan proyeksi-proyeksi menunjukkan perusahaan ini akan tumbuh menjadi sebuah bisnis bernilai 70 juta dolat Australia. Kemitraan menerima tawaran dari perusahaan multinasional Arnott’s senilai 26 juta dolar Australia.

Persidangan kasus dilanjutkan dan setelah disidangkan dua kali lagi, pada 1999, Pengadilan Federal memutuskan kemitraan Kettle Chips menerima ganti rugi 11,1 juta dolar Australia.

Kemitraan itu berpisah setelah penjualan pada Arnott’s. Mandrides kini menjual jenis cokelat baru yang dibuat dari kedelai dan Leech menjabat sebagaiCEO sebuah perusahaan bernama Boutique Snacks, yang kini membuat seragkaian popcorn berbumbu dalam kemasan.

Sumber: 100 Great Business Ideas

LIQUID PAPER

Lahir pada 1924 di Texas, Bette Graham, seorang ibu tunggal yang ingin menjadi artis namun demi membiayai anak lelaki kecilnya, Michael, dia terpaksa menjalani hidup sebagai seorang sekretaris. Dia mulai kerja untuk Texas Bank & Trust pada 1951 dan, sekalipun kemampuan mengetiknya buruk, Graham cukup berhasil menjadi seorang sekretaris eksekutif untuk ketua dewan direksi. Pada era 1950-an, ini posisi tertinggi yang dapat dicapai seorang wanita dalam tangga karier korporat.

Di masa itu, mesin tik listrik mulai merambah ke kantor-kantor di Amerika. Mesin tik ini ternyata membuat Graham sangat pusing karena pita karbon yang digunakan bias memuat pekerjaannya sangat berantakan. Hampir mustahil menyingkirkan kesalahan ketik (seperti yang selalu dilakukannya) tanpa meninggalkan noda tinta pada kertas.
Graham mendapatkan ide untuk membuat Liquid Paper ketika para tukang cat mengecat jendela bank untuk menyambut masa liburan. Ketika ada kesalahan pada pengecatan dekorasi jendela, noda itupun ditutup dengan cat putih. Nah, mengapa Graham tidak dapat melakukan itu ketika dirinya mengetik?

Dia mulai menggunakan cat tempera putih berbahan dasar air dan sebuah kuas tipis untuk menutup kesalahan ketiknya dan menamainya Mistake Out. Dia mencampur Mistake Out di dapurnya, menggunakan keahlian artistiknya untuk mencampur cat sehingga warnanya cocok dengan warna kertas. Bosnya tidak pernah memerhatikan cat yang disapukan Graham pada lembar dokumen dan selama lima tahun ia menyimpan rahasia produknya. Tapi akhirnya, para kolegannya mengetahui produknya itu dan meminta Graham berbagi senjata rahasianya dalam mengatasi salah ketik. Dia menjual botol Mistake Out pertamanya oada 1956.

Resep Mistake Out berkembang dari waktu ke waktu karena Graham selalu ingin memperbaiki poduknya untuk menjadi lebih kental dan lebih cepat kering. Karena tidak sanggup untuk membayar seorang ahli kimia, Graham yang panjang akal pun menyewa seorang pemasok peralatan kantor, seorang guru kimia dan seorang teman dari sebuah perusahaan cat untuk membantunya menyempurnakan produk tersebut. Ketika Mistake Out semakin popular, putranya, Michael, dan teman-temannya membantu mengisi botol-botol dengan larutan cat oles putih di garasi Graham.

Graham memiliki produk yang baik, yang diubah namanya menjadi Liquid Paper pada 1958, tapi jelas suksesnya bukan terjadi dalam semalam. Dia terus bekerja di bank, mengurusi bisnisnya sepulang kerja, meramu larutannya di dapur, mengepak dan mendistribusikan produknya dengan memanfaatkan garasinya. Pada 1957, dia sanggup menjual 100 botol dalam sebulan. Liputan dari sebuah majalah untuk para pemasok peralatan kantor menambah tingkat turnover-nya menjadi lima kali lipat dan bisnis itu menunjukkan tanda-tanda kehidupan. Graham mulai meriset cara-cara mengembahngkan bisnisnya lebih jauh dan mempromosikan produknya, dan sering menjual produknya kepada para pemasok peralatan kantor melalui telepon.

Pada 1958, graham dipecat dari bank karena menggunakan blagko perusahaan untuk salah satu perjanjian penjualan Liquid Papernya, tapi kini dia justru memiliki waktu untuk mengurusi bisnis Liquid Papernya karena jumlah pemesanan terus meningkat.

Bisnis Graham terus berkembang. Dia menyewa tenaga paruh waktu, tapi baru pada 1961, sepuluh tahun setelah dia pertama kali meramu larutan pengoreksi ketikan itu, Graham menyewa pegawai parh-waktu. Pada 1964, kantor pusat Liquid Paper dipindahkan ke sebuh bangunan yang didirikan secara khusus di halaman belakang rumah Graham. Pada 1968, perusahaan sudah punya modal cukup besar untuk membangun sebuah pabrik dan sebuah kantor pusat. Kantor pusat Liquid Paper dibangun di Dallas , dan berdasarkan instruksi Graham, juga didirikan sebuah pusat penitipan anak dan perpustakaan. Selama era 1960-an, permintaan Liquid Paper terus melambung dan pada 1969 perusahaan ini telah memproduksi satu juta botol per tahun. Pada 1972, lima juta botol terjual tiap tahun dan penjualan terus meningkat.

Graham pension dari perusahaannya pada 1975 dan memusatkan perhatiannya pada fiantropi, kegiatan amal bagi kesejahteraan wanita dan seni. Dia meninggal pada tahun 1980 di usia 56 tahun, hanya enam bulan setelah menjual bisnisnya pada Gillette seharga 47,5 juta dolar AS, meninggalkan kekayaan dan royalty bagi putra satu-satunya, Michael Nesmith (seorang anggota band pop The Monkees dan salah seorang pelopor “Pop Clips”, sebuah prototype untuk MTV), dan bagi badan amal-badan amal yang didirikannya.

Seorang penganut Christian Science, Graham dikenang sebagai seorang feminis yang karyanya menunjukkan pada semua orang tentang apa yang dapat dilakukan seorang wanita, di masa ketika mereka sering kali tidak dipandang melebihi perannya sebagai ibu rumah tangga.

Sumber: 100 Great Business Ideas

Apa yang Bukan Merupakan Perencanaan Strategis?

Segala sesuatu yang pernah dijelaskan mengenai ‘perencanaan strategis’, juga menyediakan pemahaman mengenai ‘apa yang bukan merupakan perencanaan strategis'. Contohnya ialah keputusan dan tindakan fundamental, tetapi tidak berusaha untuk membuat keputusan untuk masa depan (Steiner, 1979). Perencanaan strategis melibatkan antisipasi dalam lingkungan yang akan terjadi dimasa depan, namun keputusan tersebut dibuat di masa sekarang. Ini berarti bahwa dari waktu ke waktu, organisasi harus tetap mengikuti perubahan untuk membuat keputusan terbaik, itu bisa terjadi pada suatu titik tertentu-harus mengelola, sebaik seperti apa yang telah direncanakan, dan bersifat strategis. Perencanaan strategis juga dideskripsikan sebagai alat- tapi bukan bersifat pengganti untuk latihan pertimbangan yang dilakukan oleh suatu kepemimpinan.

Pada akhirnya, para pemimpin perusahaan pun harus duduk kembali, bertanya, dan menjawab, "Apa isu-isu yang paling penting untuk direspon?" dan "Bagaimana kita menanggapinya?" Alat Analisi data dan pembuatan keputusan yang berasal dari perencanaan strategis tidak membuat suatu kerja organisasi, hal-hal tersebut hanya mendukung intuisi, kemampuan penalaran, dan pertimbangan apa yang dibawa orang-orang kedalam organisasi mereka.

Terakhir, perencanaan strategis, meskipun digambarkan sebagai suatu disiplin ilmu, tidak seperti biasa mengalir dengan lancer dari langkah satu ke langkah lain. Ini adalah proses kreatif, dan wawasan segar yang tiba pada hari ini dan mungkin akan sangat baik untuk mengubah keputusan yang telah dibuat kemarin. Tak pelak, proses yang bergerak kedepan dan kembali kebelakang beberapa kali sebelum tiba dalam keputusan final. Oleh karena itu, tak akan ada seorang pun yang terkejut jika proses tersebut terasa seperti naik Roller Coaster. Bagaimanapun hal tersebut dapat digambarkan seperti Roller Coaster yang tiba dalam tujuan akhirnya, akan berhasil selama mereka tetap berada dijalurnya.

Referensi: Management FAQs

Off the Job Method

Off the job method (diluar pekerjaan):

• Vetibule school (latihan pekerjaan): pelatihnya bukan atasan langsung melainkan pelatih khusus.
• Kursus-kursus

On the Job Method

On the job method (dalam pekerjaan):

• On the job training (bimbingan): senior membimbing calon tenaga kerja secara langsung pada jabatan tertentu.
• Apprehenties-ship (magang): tenaga kerja langsung menghayati dan memalumi pekerjaan yang akan ditangani.

Pemikiran Strategis dan Manajemen Strategis

Apa itu pemikiran strategis dan manajemen strategis? Perencanaan Strategis hanya berguna jika hal itu mendukung pemikiran strategis dan mengarah pada manajemen strategis-dasar untuk organisasi yang efektif. Pemikiran Strategis berarti seperti menanyakan, “Apakah kita melakukan hal yang benar?” Mungkin, lebih tepatnya, itu berarti membuat penilaian menggunakan tiga kunci persyaratan tentang pemikiran strategis: tujuan yang pasti dalam pikiran, pemahaman mengenai lingkungan, khususnya ialah...kekuatan yang mempengaruhi atau menghalangi pemenuhan suatu tujuan; dan kreatifitas dalam pengembangan respon efektif untuk semua kekuatan-kekuatan tersebut. Manajemen strategic adalah aplikasi dari pemikiran strategis untuk pekerjaan memimpin organisasi.

Dr Jagdish Sheth, otoritas yang dihormati dalam dunia pemasaran dan perencanaan strategis, memberikan kerangka berikut untuk memahami manajemen strategis: Secara terus menerus menanyakan, “Apakah kita melakukan hal yang benar?” Hal itu melibatkan perhatian pada “gambaran besar” dan kemauan untuk beradaptasi dengan perubahan keadaan. Manajemen strategis adalah adaptive (mampu menyesuaikan dengan hal yang baru) dan menjaga relevansi organisasi. Dalam keadaan yang tidak menentu seperti sekarang ini, managemen strategis memiliki kemungkinan keberhasilan yang lebih besar dibanding pendekatan tradisional “Jika tidak rusak, jangan diperbaiki”.

Referensi: Management FAQs